Rubén Aguilar Valenzuela 
La familia es la institución en la que más confían los mexicanos: El 82 % confía mucho en ella, el 9.2 % algo, el 4.6 % poco y el 3.0 % nada, según encuesta realizada por El Universal (06.03.20).

En este nivel de confianza no está ninguna otra institución. Es un dato que no puede ignorarse. Cincuenta puntos más abajo se encuentran las que le siguen, que son la Iglesia y el Ejército.

El 35.6 % confía mucho en la iglesia, el 20.1 % algo, el 21.4 % poco y el 21.9 % nada. Este nivel de confianza se mantiene a pesar de los casos de pederastia de sacerdotes diocesanos y en particular de los Legionarios de Cristo.

En el Ejército confía mucho el 28.8 %, algo el 29.1 %, poco el 23.5 % y nada el 16.8 %. Esto pese a los altos niveles de violencia que se vive en país y en los casos de violación de derechos humanos en los que ha participado la institución.

El gobierno es la cuarta institución más confiable. El 21.0 % confía mucho, el 25.6 % algo, el 27.4 % poco y el 25.5 % nada. Habrá que ver si con el desarrollo de los próximos meses se mantiene esta valoración o tiende a caer.

De cara al proceso electoral de 2021, el índice de confianza del Instituto Nacional Electoral (INE) es alto. Es la quinta institución más confiable. El 13.5 % confía mucho, el 24.2 % algo, el 33.1 % poco y el 27.9 % nada.

Le sigue, es la sexta, la Comisión Nacional de Derechos Humanos (CNDH) y esto a pesar de la ilegalidad del nombramiento de su nueva titular.  El 12.5 % confía mucho, el 25.1 % algo, el 32.9 % poco y el 24.6 % nada.

Sorprende que ante el ataque sistemático del presidente contra la sociedad civil ésta mantenga altos niveles de confianza. Ocupa el lugar siete. El 10.3 % confía mucho, el 26.0 algo, el 34.8 % poco y el 22.2 % nada.

Con niveles de entre el 7.6 % y el 6.5 % de mucha confianza están los gobiernos locales, los medios de comunicación, los congresos locales y los gobiernos municipales. Ocupan del lugar ocho al once.

Las instituciones de los jueces y los policías están en los últimos lugares de confianza. Las dos tienen relación directa con la debilidad del Estado de Derecho, la impunidad y la casi nula impartición de la justicia.

Solo el 4.9 % otorga mucha confianza a los policías, el 17.0 % algo, el 33.9 % poco y el 43.3 % nada. Debajo de los policías están los jueces. Solo el 3.8 % les otorga mucha confianza, el 1.7 % algo, el 28.8 % poco y el 48.0 % nada.

La institución más mal valorada de las 14 que contempla la encuesta son los partidos políticos. Solo el 2.9 % les tiene mucha confianza, el 11.9 % algo, el 28.4 % poco y el 56.1 % nada. En 2021, con partidos en esos niveles de confianza, el país va a enfrentar la elección más grande de su historia

Rubén Aguilar Valenzuela
Todas las encuestas señalan que el presidente a partir de enero de 2019 ha visto caer su imagen positiva de manera constante. Y que esto se acelera a partir de enero de 2020. ¿Por qué? La respuesta más obvia es la que ha dado el propio presidente, el poder desgasta.

El tracking poll diario que realiza Consulta Mitofsky ha dado cuenta que la imagen positiva del presidente cae todos los días. En enero de 2020 arrancó con 58.7 % y para el martes 10 de marzo ya solo tenía el 53 %.

La encuesta de Reforma señala que en marzo de 2019 el presidente tenía 78 % de aprobación y 18 % de desaprobación y en marzo de 2020, 59 % de aprobación y 35 % de desaprobación.

Lo mismo sucede con la encuesta de El Universal cuando en marzo de 2019, el presidente tenía 79.4 % de aprobación y 11.4 % de desaprobación y en marzo de 2020, 57.1 % de aprobación y 29.8 % de desaprobación.

Cuatro son las razones que explican la caída en la valoración positiva del presidente:

1. Falta de resultados. El electorado votó para que hiciera un gobierno mejor que los anteriores y diera buenos resultados. En los dos temas fundamentales, para las personas; la seguridad y la economía, el gobierno ha presentado muy malos resultados. En 2019 la economía no creció y fue el año más violento de los últimos años. La gente se da cuenta y sufre sus consecuencias.

2. Control de la agenda. Para el estilo de gobierno del  presidente controlar la agenda mediática le resulta fundamental. No sabe qué hacer cuando no es él quien la impone. Se pone a la defensiva y solo reacciona. Hace meses que ya no la ha podido imponer a pesar ocurrencias como las de la rifa del avión. Eso abre el espacio a la discusión de otros temas y la crítica al presidente.
3. 
   Fueron los del pasado. El recurso sistemático de culpar a los anteriores gobiernos de su evidente incapacidad para gobernar y ofertar resultados ya no le funciona.  En los primeros meses resultaba lógico y creíble, para un sector de la ciudadanía que se dijera que los anteriores habían dejado mal las cosas. Ese recurso se agotó. La gente quiere ver resultados del actual gobierno. En el cargo ya llevan 15 meses. El pasado es pasado y lo que cuenta es el hoy.
4. 
   Complot de los conservadores. En los primeros meses podía resultar creíble, para un sector importante del electorado que los conservadores, los neoliberales y la derecha, podrían hacer frente a las acciones del actual gobierno porque afectaban sus intereses. Al presidente ese discurso le funcionó, pero también se le agotó. Nadie le cree, ni los suyos, que detrás del movimiento feminista están los conservadores tramando contra él, para quitarlo de su cargo.

Rubén Aguilar Valenzuela
Julian Barnes (Gran Bretaña, 1946) escribe La única historia (Anagrama, 2019). En la Inglaterra de los sesenta, Paul, que tiene 19 años, regresa de la universidad a su casa para pasar vacaciones.

En el club de tenis conoce a Susan Macleod, de 48 años. Está casada y tiene dos hijas mayores que el propio Paul.

Entre el joven inexperto, que antes no ha tenido ninguna relación sexual, y la mujer madura, que le lleva 29 años, se inicia una intensa relación amorosa que involucra a los dos.

Ella es una mujer ingeniosa e inteligente que tiene una mala relación de pareja. Desde hace 20 años no tiene relaciones sexuales con su marido. El joven Paul está abierto a todo lo que pueda venir.

Paul y Susan deciden vivir a fondo su amor. Es una relación de iguales. Ella no es la mujer con experiencia que enseña al joven los secretos del sexo. Luego de un tiempo se van a vivir juntos.

Susan, después de algunos años en la relación, empieza cada vez a tomar más. El alcohol interfiere en la relación. Él la protege y la quiere ayudar, pero ella no se deja.

Después de diez años de vivir con Susan, diez años de un amor constante, la salud de ésta se complica y su dependencia del alcohol se agrava. Paul ahora tiene 29 años y decide "entregar" a Susan a sus hijas. Él ya no se puede hacer cargo de ella.

Las hijas discuten y Martha, la mayor, acepta cuidar de su madre. A Susan la interna en una clínica donde vive sola sus últimos años. En ocasiones Paul la visita, pero ella no lo reconoce.

En la novela, Paul muchos años después reflexiona sobre su relación y lo que vivió. A la distancia se confronta con una experiencia de vida y de amor, que fueron fundamentales. Lo marcaron, para toda la vida.

Desde su memoria reconstruye lo que pasó. ¿Así fue? ¿Eso es realmente lo que vivió? Para Barnes el papel de la memoria es fundamental. De ella dice:
 

"La memoria es la identidad; al hacernos mayores la memoria se degrada y la que queda
se hace más maleable y eso me preocupa como escritor; y es peor con los recuerdos
preferidos e importantes: cuanto más hemos hablado de ellos menos confiables
son en la medida de que los vamos modificando imperceptiblemente;
la memoria, me temo, tiene que ver más con la imaginación que con la observación".

Barnes a partir de la relación de Susan y Paul, pero sobre todo de los recuerdos de este último hace una reflexión sobre el encuentro de la pareja, sobre el amor, sobre la fidelidad, el desamor y el olvido.

Lo hace a través de una narrativa que penetra en los más íntimos sentimientos y en una prosa que teje la historia, con delicadeza y cuidado, a través de los recuerdos de la misma. Hay una profunda nostalgia de lo que ya no fue, pero puedo haber sido.

La novela inicia con una pregunta: "¿prefieres amar más y sufrir más o amar menos y sufrir menos?". Creo, que, en definitiva, esa es la única cuestión".

Barnes dice que es una pregunta tramposa porque "no hay opción, en realidad: si al querer escoges, optas y ya no hablas de amor; con el amor no se puede ir con cuidado: hay que ir por todas".

La única historia
Julian Barnes
Editorial Anagrama
Barcelona, 2019
pp. 231

 
Versión original: The Only Story, Josnathan Cape, Londres, 2018. Traducción del inglés al español de Jaime Zulaika. Primera edición en español 2019

Rubén Aguilar Valenzuela

De abril de 2005 a noviembre de 2006 di todos los días (lunes a viernes) una conferencia de prensa a las 7:30 de la mañana en el Salón Venustiano Carranza de la entonces residencia oficial del presidente en Los Pinos.

Lo hice como responsable de la Coordinación de Comunicación Social de la Presidencia y también como portavoz de la Presidencia de la República. Esto en el gobierno del presidente Vicente Fox (2000-2006).

La conferencia tenía dos propósitos. De un lado, que los medio y la sociedad estuvieran informados de lo que el gobierno hacía, a través de datos duros y precisos, y de otro, que los periodistas tuvieran espacio para obtener respuestas directas de la presidencia a sus dudas y cuestionamientos.

En la Coordinación de Comunicación estábamos convencidos que con este mecanismo y con el cumplimiento de los objetivos propuestos los niveles la cobertura noticiosa de presidencia en los medios debía incrementarse. Así sucedió.

La conferencia iniciaba a las 7:30 y en promedio terminaba una hora y media después, hacia las 9:00. Se acababa cuando respondía a la última pregunta de los periodistas.

Asistían las y los periodistas acreditados como fuente en Los Pinos, reporteros de las agencias de prensa internacional y de manera intermitente, corresponsales de los grandes diarios o cadenas de radio y televisión del mundo.

En ese entonces, sólo dos semanas el Jefe del Gobierno de la Ciudad de México, Andrés Manuel López Obrador, y yo, coincidimos en las conferencias de prensa que cada uno daba. Él dejo su cargo para irse a la campaña por la presidencia.

En la Coordinación de Comunicación, para preparar la conferencia creamos el área de la Oficina del Portavoz a cargo de la doctora Yolanda Meyemberg (IIS-UNAM).

Estaba formada por ocho profesionales, todos con maestría o doctorado en especialidades como economía, ciencia política, ciencia social y administración pública.

El equipo se dividía en dos jornadas distintas de trabajo. Cuatro trabajaban de las 5:00 a las 14:00 y los otros cuatro de las 14:00 a las 23:00.

La conferencia tenía dos partes. En la primera se exponían los temas que interesaba informar al gobierno. En la segunda se daba respuesta a las dudas e inquietudes de los periodistas.

El primer grupo se encargaba de trabajar la primera parte de la conferencia. Y se mantenía en relación directa con la o las dependencias relacionadas con él o los temas que se iban a exponer al día siguiente.

Para preparar las respuestas a los periodistas, el segundo grupo tenía una primera reunión con el portavoz de las 18:00  a las 19:00. Para entonces, en el portal electrónico de los medios escritos estaba ya claro, en un 80%, cuáles serían los temas presentes en el panorama noticioso del día siguiente.

El equipo en esa ocasión hacía una lista de la preguntas que los periodistas podrían hacer al portavoz. También se consideraba, como parte de la preparación, la agenda particular de cada uno de los medios. Quedaba claro que a la mañana siguiente cada medio iba a preguntar desde el interés de su propia agenda.

A las 19:00, ya ubicados los temas, los integrantes del equipo se ponían en contacto con las dependencias del gobierno relacionadas con los temas.

El contacto cotidiano se hacía a través de las oficinas de comunicación social de las mismas pero, cuando se hacía necesario, el portavoz establecía comunicación directa con el responsable de la dependencia para acordar los términos de la "salida" a medios.

En la comunicación cotidiana, el equipo lo primero que proponía a las dependencias era que ellas fijaran su postura a través de un boletín o la declaración de un funcionario de la misma.

A la par, el equipo, siempre con información proporcionada por las dependencias, preparaba la respuesta que consideraba debía ofrecer la presidencia a través del portavoz.

El portavoz tenía, entonces, dos opciones: remitirse al comunicado de la dependencia o contestar desde la respuesta que tenía preparada. Esto dependía de una valoración política: ¿el tema debería quedar al nivel de la dependencia o convenía hacerlo un tema de la presidencia?

A las 5:30 el portavoz y el equipo tenían una primera reunión, para ver el otro 20% de los temas noticiosos que no estaban en los portales del día anterior, que incluía a los noticieros de la noche de la televisión. Ajustábamos respuestas y calibrábamos énfasis.

A esa hora, cuando lo consideraba necesario, llamaba a algunos de los responsables de las dependencias para acordar y ajustar las respuestas. Siempre llegamos a acuerdos.

Con el conjunto de todos los boletines de las dependencias federales y las respuestas elaboradas por el equipo tomábamos la decisión política-comunicacional de en qué respuestas me remitiría a lo ya dado a conocer por la dependencia y cuál respondería a nombre de la presidencia.

En cada conferencia había unas 25 preguntas y todas recibían un repuesta puntual, que había sido preparada con información precisa y siempre verificable. El equipo tenía una gran percepción, que se fue agudizando, y las preguntas que un día antes imaginaba iban a hacer los periodistas eran precisamente las que hacían.